সিইও ও শীর্ষ নির্বাহীদের জন্য নেতৃত্বের ১০টি পাঠ
সিইও ও শীর্ষ নির্বাহীদের জন্য নেতৃত্বের ১০টি পাঠ
বোর্ডরুমের দরজা বন্ধ হওয়ার পর সেখানকার আলোচনার ধরন এক রকম; করিডোরে নামার পর বদলে যায়। এই ফারাকটা প্রতিটি প্রতিষ্ঠানের ভেতরে আজ কোনো না কোনোভাবে আছে। কাগজে সিদ্ধান্ত হয় সভায়; আসল সিদ্ধান্ত হয় সভার পরের চায়ের কাপে, হোয়াটসঅ্যাপের মেসেজে, আর করিডোরের ফিসফিসে।
ঢাকার কোনো এমডির দিনটাও এর ব্যতিক্রম নয়—সকালে কোম্পানির রূপান্তর পরিকল্পনা উপস্থাপন করলেন, দুপুরে শুনলেন দুজন জিএম আসলে সেই পরিকল্পনায় বিশ্বাসই করেন না।
প্রযুক্তি, বাজার, নিয়ন্ত্রক—সব দিক থেকেই ব্যবসা আগের চেয়ে জটিল। কৃত্রিম বুদ্ধিমত্তা থেকে শুরু করে জলবায়ু ঝুঁকি—প্রতিটি শিরোনামই শীর্ষ নির্বাহীর দায়িত্বের পাল্লা ভারী করছে। কিন্তু জটিলতার মাঝে সবচেয়ে বড় বাধা হয়ে দাঁড়ায় নেতৃত্বের পুরনো অভ্যাস।
কোম্পানি, দল আর নিজেকে এগিয়ে নিতে শীর্ষে যারা বসেন, তাদের জন্য এখানে দশটি পাঠ। এগুলো কোনো তত্ত্বের বই থেকে তোলা নয়; বরং প্রতিষ্ঠান, নেতা আর পরিবর্তনের গল্প থেকে বারবার ফিরে আসা সত্য।
১. ভান করা ঐকমত্যই সবচেয়ে বড় শত্রু
পরিবর্তনের উদ্যোগ ব্যর্থ হওয়ার সবচেয়ে সাধারণ কারণটা অবাক করার মতো: নেতারা মনে করেন তাঁরা একমত। অথচ বাস্তবে প্রত্যেকে ভিন্ন কিছু বোঝেন। প্রশ্নগুলো সহজ—কেন বদলাচ্ছি, কী বদলাচ্ছি, আর কোনটা বদলাব না। কিন্তু বোর্ডরুমে কেউ অস্বস্তিকর প্রশ্ন তুলতে চান না।
সভা শেষ হয় হাসিমুখে; বাস্তবে শুরু হয় ভিন্ন পথে হাঁটা। এক গবেষণা বলছে, বেশির ভাগ কোম্পানিই কর্মক্ষমতার সংকট কাটিয়ে উঠতে ব্যর্থ হয়—কারণ শীর্ষে থাকা মানুষগুলো আসল সমস্যাটা নিয়েই কথা বলেননি।
"আমরা একমত" বলার মানে প্রায়ই দাঁড়ায় "আমরা একে অপরের পথে বাধা দিচ্ছি না"। এই ভান যতদিন টিকে, ততদিন পরিবর্তনের টাকাও জলে যায়। সমাধান কিন্তু কঠিন নয়। শুরু থেকেই মতভেদকে জায়গা দিন। কঠিন প্রশ্ন সভার আগেই তুলুন। একমত হওয়ার আগে অন্তত একবার সত্যিকারের ভিন্নমত শুনুন।
সিদ্ধান্ত কে নেবে, তা ঠিক করে দিন; অস্পষ্টতা নয়, স্পষ্টতাই দলের গতি বাড়ায়। ঐকমত্যে সময় দেওয়া মানে দেরি করা নয়—এটাই গতি বাড়ানোর সবচেয়ে নিশ্চিত উপায়।
২. শীর্ষ দলকে সত্যিকারের দল বানান
অদ্ভুত শোনাতে পারে, কিন্তু অধিকাংশ কোম্পানির সি-স্যুট আসলে দল নয়। প্রত্যেকে নিজের বিভাগ নিয়ে ব্যস্ত; পাশের চেয়ারের সহকর্মীর লক্ষ্য নিয়ে মাথাব্যথা নেই। মার্কেটিং প্রধান চান বাজেট বাড়ুক, অর্থ প্রধান চান খরচ কমুক—দুটোই যুক্তিসঙ্গত। সমস্যা হলো এই লক্ষ্যগুলো কখনো এক টেবিলে এসে মেলেনি।
শীর্ষ নির্বাহীদের কাজের সময়ের সিংহভাগ যায় নিজের দলের সঙ্গে; সহকর্মী নির্বাহীদের সঙ্গে কাটে সামান্য অংশ। ফলে কৌশল নিয়ে আলোচনা হয় মূলত আনুষ্ঠানিক সভায়, আর সেখানে সবাই নিজ নিজ বিভাগের মুখপাত্র হয়ে বসেন।
সি-স্যুটকে দল বানানোর দায়িত্ব সিইওর। নিয়মিত শুধু রিপোর্টিং নয়, যৌথ সমস্যা সমাধানের জায়গা তৈরি করুন। সবার সামনে বলা হোক: আমরা একে অপরের সাফল্যের অংশীদার, প্রতিযোগী নই। যৌথ লক্ষ্যের সঙ্গে বোনাস বাঁধুন, যাতে কেউ নিজের ভাগের খাতিরে অন্যের ক্ষতি না করে।
শীর্ষ দলের ভাঙন নিচে নামতে নামতে পুরো প্রতিষ্ঠানের সংস্কৃতি হয়ে যায়। তাই এই দেয়ালটা সবার আগে ভাঙুন। পৃথিবীর সেরা দলগুলোও দুর্ঘটনায় তৈরি হয় না—সেগুলো তৈরি হয় ইচ্ছা, চর্চা আর ধারাবাহিকতায়।
৩. পরিবর্তনের ট্রেডমিল থেকে নামুন
গত এক দশকে কোম্পানিগুলোকে বলা হয়েছে—নিরন্তর বদলাও, নাহলে মরে যাবে। ফলে অনেক প্রতিষ্ঠান বছরের পর বছর একের পর এক রূপান্তর কর্মসূচি চালাচ্ছে। দল বদলেছে, প্রক্রিয়া বদলেছে, অফিস বদলেছে। কিন্তু ফল? ক্লান্তি। মানুষ অতিরিক্ত পরিবর্তনে মানসিকভাবে আহত হয়; তখন নতুন উদ্যোগে আর প্রাণ থাকে না।
যে প্রতিষ্ঠান সবকিছু একসঙ্গে বদলাতে চায়, সে আসলে কিছুই বদলাতে পারে না—এটা বহুবার প্রমাণিত সত্য।
বিরাট পরিবর্তন না চালিয়ে ছোট করে শুরু করুন। একটি এলাকা বেছে নিন, সেখানে গভীরভাবে শিখুন, তারপর ছড়ান। প্রযুক্তির ক্ষেত্রেও একই কথা। অনেক কোম্পানি অজস্র পাইলট প্রকল্প চালায়, কিন্তু কোনোটিকেই ব্যবসার মূল অংশ বানাতে পারে না। পরিবর্তনকে কঠোর পরিকল্পনার পরিবর্তে শেখার যাত্রা বানান।
পরীক্ষা করুন, ভুল হলে দ্রুত সংশোধন করুন। যে প্রতিষ্ঠান কম কিন্তু সঠিক পরিবর্তন করে, সে-ই বেশি দূর এগোয়।
৪. অনিশ্চয়তায় সাহসই প্রতিযোগিতার হাতিয়ার
বাজারের অস্থিরতা বাড়লে অনেক নেতা নিরাপদ পথ বেছে নেন। অপেক্ষা করেন পরিস্থিতি পরিষ্কার হওয়া পর্যন্ত। কিন্তু পরিস্থিতি আর পরিষ্কার হবে না—এটাই নতুন বাস্তবতা। যে প্রতিষ্ঠান ভবিষ্যৎ নিয়ে ভয় পেয়ে হাত গুটিয়ে রাখে, প্রতিযোগীরা সেই ফাঁক দিয়ে এগিয়ে যায়।
বোর্ডগুলোরও অভ্যাস আছে ঝুঁকিমুক্ত দেখতে এমন প্রার্থী বেছে নেওয়ার; অথচ অস্থির সময়ে দরকার এমন নেতা, যিনি অস্পষ্টতায় সিদ্ধান্ত নিতে পারেন।
সাহস কিন্তু বেপরোয়া হওয়া নয়। সাহস মানে হিসাব করে ঝুঁকি নেওয়া। নিজের গল্পটা নিজে তৈরি করুন—সংকটে কাজ করে এমন ইতিবাচক আখ্যান। প্রস্তুতি নিন, দক্ষতা বাড়ান, নিয়ন্ত্রণে যা আছে তাতে মন দিন। কঠিন পরিস্থিতিকে এক ধাপে না দেখে ভাগে ভাগে সামলান।
মিত্র তৈরি করুন, সমালোচককেও কাজে লাগান। আর নিজের শান্ত থাকার রুটিন রাখুন। ভয়কে অস্বীকার না করে সাহসকে চর্চা করতে হয়; সাহসও পেশির মতো, ব্যবহার করলে বাড়ে।
৫. দ্বন্দ্বকে এড়িয়ে নয়, সামলাতে শিখুন
নেতারা স্বভাবে দ্বন্দ্ব এড়িয়ে চলেন। কিন্তু মানুষের তৈরি যেকোনো সংগঠনে মতভেদ অনিবার্য। দ্বন্দ্ব এড়ালে তা চাপা পড়ে, বিষাক্ত হয়, পরে আরও বড় আকারে ফেটে পড়ে। দরকার দ্বন্দ্ব-বুদ্ধিমান নেতৃত্ব: কখন কোন বিরোধ গুরুত্বপূর্ণ, কখন সামান্য—সেটা চিনে নেওয়ার ক্ষমতা। ভালো দলে মতভেদ হয় বলেই সেখানে ভালো সিদ্ধান্ত হয়; ভয়ংকর হলো নীরবতা, মতভেদ নয়।
নিয়ম ভাঙার ঘটনাতেও দ্রুত রায় না দিয়ে কারণ খোঁজার অভ্যাস গড়ুন। অনেক নিয়মভঙ্গের পেছনে থাকে ভালো উদ্দেশ্য বা ত্রুটিপূর্ণ নীতি; শুধু শাস্তির ভয়ে সেটা আর ধরা পড়ে না। দলের কারও সঙ্গে তর্কের সময় মনে রাখবেন—আপনি যা ভাবছেন তা নয়, আপনি যা বলছেন, সেটাই গুরুত্বপূর্ণ।
কথার ভঙ্গি বদলালে বিরোধ থেকে সমাধান বেরিয়ে আসে। মতভেদের সময় প্রতিপক্ষকে হারাতে নয়, সমস্যাটাকে বুঝতে চান—এই একটাই অভ্যাস দলের আলোচনার মান বদলে দিতে পারে।
৬. নিরাপদ পরিবেশ মানে আরামের পরিবেশ নয়
সাম্প্রতিক বছরগুলোয় "মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তা" শব্দটা বহুল প্রচলিত। কিন্তু এর মানে নিয়ে বড় ভুল ধারণা ছড়িয়েছে। অনেকে মনে করেন, দলে কেউ যেন অস্বস্তি না বোধ করে—সেটাই নিরাপত্তা। আসলে ব্যাপারটা উল্টো।
মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তা মানে এই স্বাধীনতা যে, কঠিন সত্য বললেও শাস্তি পাব না—ভুল স্বীকার করতে পারব, প্রশ্ন তুলতে পারব। আরামের সংস্কৃতিতে মানুষ চুপ থাকে; নিরাপত্তার সংস্কৃতিতে মানুষ খোলাখুলি বলে, তাতেই দল শেখে।
সেই নিরাপত্তা তৈরি হয় সবার আগে শোনার মাধ্যমে। বেশির ভাগ ম্যানেজারই আসলে ভালো শ্রোতা নন; তারা শোনেন উত্তর দেওয়ার জন্য, বোঝার জন্য নয়। কর্মীরা যখন অনুভব করেন তাঁদের কথা সত্যিই গুরুত্ব পায়, তখন দল থেকে সেরাটা বেরিয়ে আসে।
"আমার কাজটা কারও জীবনে দাগ কাটে"—এই অনুভূতিই মানুষকে ধরে রাখে, বেতন-বোনাস নয়। প্রতিদিনের ছোট ছোট কথোপকথনে এই অনুভূতি তৈরি হয়; তাই সভার বাইরেও দলের সঙ্গে সত্যিকারের সংলাপ রাখুন।
৭. নিজেকে না চিনলে দলকেও চিনবেন না
নেতৃত্বের সবচেয়ে উপেক্ষিত পাঠ হলো আত্মজ্ঞান। নিজের শক্তি-দুর্বলতা, ট্রিগার, লুকানো বিশ্বাস—এসব না জানা পর্যন্ত নেতৃত্ব অসম্পূর্ণ। অনেকে মনে করেন, দুর্বলতা প্রকাশ করলে কর্তৃত্ব কমে। উল্টো, নিজের সীমাবদ্ধতা জানা নেতাকে আরও বিশ্বাসযোগ্য করে।
নিজের গল্পটা একবার কাগজে লিখে দেখুন—কোন কোন ঘটনা আপনাকে আজকের জায়গায় এনেছে, কোন মূল্যবোধে আপনি নড়েন না, কোন পরিস্থিতিতে আপনি বদলে যান। এই আয়নাতেই ধরা পড়ে নেতা হিসেবে আপনার আসল ছবি।
নিজের ভেতরের লুকানো বিশ্বাসগুলো খুঁজে বের করুন—যেমন "সব কাজ নিজে করলে নিশ্চিন্ত থাকি"। এই ধরনের বিশ্বাসই নেতাদের অর্পণের (delegation) অক্ষমতায় আটকে রাখে।
অর্পণ করতে না পারার চারটি সাধারণ কারণ আছে: বিশ্বাসের অভাব, নিখুঁত হওয়ার বাসনা, ব্যাখ্যা করতে গিয়ে সময় নষ্টের ভয়, আর নিজের মূল্যবান কাজ চেনার ব্যর্থতা। কোন কাজ আসলে শুধু আমার—এটা ঠিক করে বাকি কাজগুলো দলে ভাগ করে দিন।
আর মনে রাখবেন, নিরাপত্তাহীন বসকে সামলানো দলের জন্য কঠিন; নিজের নিরাপত্তাহীনতাকে চেনা ও মোকাবিলা করাও শীর্ষ নেতার কাজ।
৮. গতি একটি নেতৃত্বের সিদ্ধান্ত
বড় প্রতিষ্ঠানের সবচেয়ে বড় অভিযোগ—সিদ্ধান্ত নিতে দেরি। কমিটি, রিপোর্ট, অনুমোদন—আগে যেখানে সপ্তাহ লাগত, সেখানে এখন মাস। অথচ দেরি হওয়ার কারণ প্রায়ই প্রক্রিয়া নয়, সংস্কৃতি। শীর্ষ থেকে বার্তা যায় না যে, দ্রুত সিদ্ধান্ত নেওয়া মূল্যবান।
অনেক কোম্পানিতে সিদ্ধান্তের দায়িত্ব এত ছড়িয়ে থাকে যে, কেউ আসলে সিদ্ধান্ত নেয় না। কে কোন সিদ্ধান্ত নেবে, তা না ঠিক করলে সব সিদ্ধান্তই আটকে যায় সিইওর টেবিলে।
গতি আসলে নেতৃত্বের একটি ইচ্ছাকৃত সিদ্ধান্ত। কোন কোন সিদ্ধান্ত কার হাতে, সেটা স্পষ্ট করে দিন; সবকিছু সিইওর ডেস্কে না আসুক। আর হাত-পা চালানো নেতারাও যে সফল হতে পারেন—এটা চমকপ্রদ এক সত্য।
কেউ কেউ মনে করেন, সিইও মানেই দূর থেকে দিকনির্দেশনা; কিন্তু অনেক সফল নেতা সরাসরি কাজের সঙ্গে জড়িয়ে থাকেন, সিস্টেম আর সংস্কৃতি গড়েন হাতে-কলমে।
কৌশল যত সহজ করে বলতে পারেন, তত ভালো; পুরো কৌশল যদি এক পাতার ছবিতে না আঁকা যায়, তবে তা দলকে বোঝানো যাবে না। গতি ও গভীর সম্পৃক্ততা—দুটোই ভারসাম্যে চাই।
৯. চাপকে শত্রু নয়, জ্বালানি বানান
শীর্ষ পদে চাপ অনিবার্য। সম্প্রতি বিভিন্ন দেশের শীর্ষ নির্বাহীদের ওপর করা জরিপগুলো বলছে, করোনার চরম সময়ের চেয়েও এখন তাদের মানসিক চাপ বেশি। বাজারের অনিশ্চয়তা, প্রযুক্তির গতি, কর্মীদের প্রত্যাশা—চাপের উৎস দিন দিন বাড়ছে। চাপ লুকানো বুদ্ধিমানের কাজ নয়; বরং নিজের প্রতিক্রিয়ার ধরন চেনা দরকার।
কেউ চাপে ব্যস্ত হয়ে ওঠেন, কেউ নীরব হয়ে যান, কেউ সিদ্ধান্ত নিতে দ্বিধায় পড়েন।
নিজের ডিফল্ট প্রতিক্রিয়া চিনলে সেটাকে নিয়ন্ত্রণ করা সহজ। চাপের সময় শরীরের সংকেত শুনুন। দলের কাছেও চাপ লুকোবেন না; সৎভাবে জানালে দল আপনাকে সাহায্য করতে পারে। আর সতর্ক থাকুন—সংকটে যিনি সব সমস্যার সমাধানকারী হয়ে ওঠেন, তিনি দলের দুর্বলতাকে ঢেকে দেন।
কাঠামোগত সমস্যা সমাধানের বদলে নিজে কাঠামো হয়ে গেলে একদিন পুড়ে যাবেন। নেতা মানে সব বোঝা নিজের কাঁধে নেওয়া নয়; নেতা মানে বোঝা বণ্টন করতে শেখা আর নিজের শক্তিটা সঠিক কাজে রাখা।
১০. উত্তরাধিকারের প্রস্তুতি আজই শুরু করুন
সবচেয়ে সুখের সংবাদ নয়, কিন্তু প্রতিটি সিইওর মেয়াদ একদিন শেষ হয়। যাঁরা প্রতিষ্ঠান গড়েছেন, সেই ফাউন্ডার বা দীর্ঘমেয়াদি নেতারা যখন সরে দাঁড়ান, আবেগের ঝড় ওঠে। এই পরিবর্তন ঠিকঠাক সামলাতে না পারলে বহু মূল্যবান উত্তরাধিকার হুমকির মুখে পড়ে।
প্রতিষ্ঠানের সঙ্গে নিজের পরিচয় এত গভীর হয়ে যায় যে, ছেড়ে দেওয়াকে অনেকে ব্যর্থতা মনে করেন; অথচ সঠিক সময়ে ছেড়ে দেওয়াই হতে পারে শেষ ও শ্রেষ্ঠ নেতৃত্ব।
আকস্মিক শূন্যতা পূরণে অন্তর্বর্তী সিইও নিয়োগ লোভনীয় মনে হয়, কিন্তু এর ঝুঁকিও কম নয়। তাই নিয়মিতভাবে সম্ভাব্য উত্তরসূরি তৈরি করুন। বোর্ডের সঙ্গে সম্পর্কের প্রতিটি ধাপ বুঝে চলুন—প্রথম দিনের পরিচয় থেকে শুরু করে গভীর আস্থা, তারপর ভাঙন-গড়নের সময়।
প্রতিষ্ঠানকে নিজের চেয়ে বড় ভাবতে পারলেই কেবল সুন্দরভাবে ছেড়ে আসা যায়। শীর্ষ নেতার আসল কীর্তি তিনি যা গড়েছেন তা নয়; তিনি এমন নেতৃত্ব রেখে গেছেন কি না, যারা তাঁকে ছাড়াই প্রতিষ্ঠান এগিয়ে নিতে পারবে—সেটাই আসল পরীক্ষা।
নেতৃত্বের এই পাঠগুলো পড়ে রাখার জন্য নয়, চর্চার জন্য। কাগজে লেখা কৌশল প্রতিষ্ঠান বদলায় না; বদলায় সিদ্ধান্ত, আচরণ আর প্রতিদিনের ছোট ছোট পছন্দে। প্রযুক্তির যুগে হাতিয়ার বদলাচ্ছে, কিন্তু মানুষের নেতৃত্বের মৌলিক সত্য আগের মতোই—সততা, সাহস, শোনার ক্ষমতা আর নিজেকে জানার ইচ্ছা।
যে প্রতিষ্ঠান এই মানবিক দক্ষতাগুলোতে বিনিয়োগ করে, সে-ই প্রযুক্তির বদলে যাওয়া পৃথিবীতেও টিকে থাকবে; বাকিরা থাকবে অপেক্ষায়—কার কী করা উচিত, তা নিয়ে আলোচনায়। প্রশ্নটা তাই সহজ: আমরা কি এই সত্যগুলো শুধু জানব, নাকি আগামী সোমবারের সভা থেকে চর্চা শুরু করব?
এই ইনসাইটটি কি আপনার ভালো লেগেছে?
আপনার মতামত জানান অথবা এই কৌশলগুলো আপনার ব্যবসায় কীভাবে প্রয়োগ করা যায় তা নিয়ে আলোচনার জন্য যোগাযোগ করুন।
যোগাযোগ করুন
